10年房地产调控带来的最大结果是什么？

　　“不公平。”阳光100董事长易小迪回答说。所谓不公平主要体现在资金方面，央企、国企可以更低成本的获取资金，而民企却不然。生存空间不断被挤压。不仅是地价越来越高，管制和干预的力度也不断增强。不仅是销售权，甚至是销售资金的回流也要受到监管。

　　从发达国家走过的历程看，易小迪认为，做非住宅的房地产企业才有真正的盈利空间。“下一步房地产领域的竞争应集中在非住宅领域，唯有商业做得好的开发商，才有真正的竞争力。”易小迪说。

　　关于未来，易小迪不担心经济危机，也不担心房地产的发展空间问题，他称自己是乐观一派。易小迪认为十八届三中全会后可以明确的方向是，市场机制将起主导作用，这对民营企业是个好消息，行业会向越来越好的方向发展。

　　但若想在激烈的竞争中持久经营，不仅要进行产品的转型，也要进行管理的转型。而前者是由后者作为支撑的。住宅生意愈做愈艰难，不仅拿地困难，利润也越来越薄。一向专注于城市白领客户的易小迪，也开始加入高端住宅开发的阵营了。他将在重庆打造一个可能是当地最贵的房子，为的是最大限度地发挥核心地块的价值。他认为豪宅的方向在发生改变。未来的豪宅更加强调功能性和更好的配套。

　　产品转型、开发商业地产，并非意味着进入大型购物中心的红海。易小迪观察到，在许多二三线城市，商业综合体的建设已呈现过剩之势，同质化严重。但相反，贴近生活需求、有特色的街区型商业却是短缺的。这种街区型商业的存在，不仅可以使一个住宅区变得更有活力、带来新的生活方式，也同时能够成为一个小型区域生活中心和城市公共客厅。

　　商业的打造让住宅也有了更多卖点。但商业的经营是一个复杂的课题，各个地域文化不同，需求不同，如果仅仅是城市与城市之间的复制，必然招致失败。易小迪的做法是充分放权，用稻盛和夫的“阿米巴经营”理念来经营商业。

　　易小迪并不是没有怀疑过，稻盛和夫的理念，能否在中国的房地产企业里施行。阳光100实行管理转型的这些年，有一些高管离开了，包括有些特别能干的高管。但把价值观当成一把用人的尺子后，会颠覆过去的用人观。一些品质好，但被认为能力较弱的管理者，他们的能力完全可以通过系统来弥补。依靠团队，信任一线员工，比“能人文化”更能使一个企业良性发展。

　　比如，阳光100在东北某地开的酒店，交给30岁出头的海归员工来经营。从买厨房设备、买床、买桌子开始，只用了42天，酒店就已经实现开业，目前盈利情况不错。

　　阳光100的百货，所有的货品，都是负责人拿现金进货。这种模式持续了两年，并没有出现腐败现象。“你只要充分信任他。”易小迪说，但这样的信任并非盲目，每个独立核算单位的管理者，如果有50%以上的员工不信任他，就需要换人。这个商场现在已经运营了两年，目前每月收入都在环比上涨。

　　在烟台的这个自营商场，没有一个铺位是经营管理的死角。这些是靠集团管控所无法实现的，必须由细心的一线员工完成，充分发挥他们的积极性。柳州的阳光100商业项目部分，实现了100%的销售率和出租率，五星级酒店也很快就实现了盈亏平衡。“没有技巧可言，主要是管理的问题。”易小迪坦言，如果没有管理的转型是不敢进行产品转型的。如今，管理的转型带来的是持久经营的动力。

　　易小迪对21世纪经济报道记者说，阳光100不把规模扩张看在第一位，也不打价格战，更看重通过企业内部管理和产品创新来提高毛利率。“近几年房地产市场畸形的发展，很多开发商通过囤地致富，或是降低工程质量快速走量，能够踏实地认真地做产品的却很少。然而房地产开发在提供居住空间的同时，塑造未来的生活，这本是房企所应有的对消费者的初心。”